Ihr habt den Streit so oft geführt, dass ihr die Sätze mitsprechen könntet. Einer sagt, der andere bremse. Der andere sagt, es gehe viel zu schnell. Am Ende steht ein Kompromiss, mit dem keiner glücklich ist. Zwei Wochen später sitzt ihr wieder zusammen. Neuer Anlass, derselbe Streit.
Der übliche Rat lautet: besser kommunizieren. Ausreden lassen, Ich-Botschaften. Den Streit beendet es selten. Ein Streit, der immer wiederkommt, ist meistens kein Tonproblem. Er zeigt, dass zwei Menschen dieselbe Entscheidung für sich beanspruchen und keiner von beiden weiß, wem sie eigentlich gehört.
Warum derselbe Streit immer wiederkommt
Ein einmaliger Streit hat einen Anlass. Ein wiederkehrender Streit hat eine Struktur. Wenn ihr bei jedem neuen Angebot und jedem größeren Kunden an derselben Stelle aneinandergeratet, geht es nicht um das Angebot oder den Kunden. Es geht darum, dass ein Entscheidungsfeld zwei Besitzer hat.
In den meisten Gründerduos sitzen zwei verschiedene Stärken nebeneinander. Wer gern baut, schaut zuerst auf Fundament und Risiko. Wer gern verkauft oder Neues sucht, schaut zuerst auf Chance und Tempo. Schwierig wird es, wenn beide glauben, ihr Blickwinkel müsse die Entscheidung bestimmen, und ihr nie festgelegt habt, wer bei welcher Frage das letzte Wort hat.
Ein Kompromiss hilft dann nur kurz. Er teilt die Entscheidung in der Mitte, jeder bekommt ein bisschen. Beim nächsten Anlass ist die Frage wieder offen, weil sich an der Zuständigkeit nichts geändert hat. Welche Typ-Kombinationen grundsätzlich gut zusammenarbeiten, steht in Gründer-Duos in Agenturen. Hier geht es um etwas Engeres: den konkreten Streit lesen und in Zuständigkeiten übersetzen.
„Du bremst uns aus"
Eine Chance liegt auf dem Tisch, ein neues Angebot oder ein großer Kunde. Einer will sofort los. Der andere will erst prüfen, ob Kapazität und Budget reichen. Für den Ersten klingt das nach Blockade, für den Zweiten klingt der Drang nach Leichtsinn.
Oft sitzt auf der einen Seite ein Rainmaker oder Explorer, auf der anderen ein Constructor oder Operator. Das ist eine Tendenz, keine Regel. Wichtiger als die Typen ist die Frage, um die gestritten wird: Wer entscheidet, wann etwas startet?
Solange diese Frage niemandem gehört, setzt sich der Lautere durch oder der mit dem längeren Atem. Klärt ihr sie, kann das so aussehen: Wer nach vorne schaut, entscheidet, ob eine Chance verfolgt wird. Wer auf das Fundament schaut, entscheidet, ab wann sie umsetzbar ist, und liefert diese Einschätzung innerhalb einer festen Frist. Aus dem Dauer-Nein wird eine Prüfung mit Termin.
„Schon wieder Prozesse"
Der zweite Streit dreht sich darum, wie gearbeitet wird. Einer will Abläufe festschreiben und Standards einführen. Der andere empfindet jede neue Regel als Fessel und probiert lieber aus.
Hier sitzt oft ein Constructor oder Operator einem Explorer gegenüber. Hinter dem Streit steckt eine unterschiedliche Bewertung von Risiko. Der eine fürchtet Kontrollverlust mehr als Stillstand, der andere Stillstand mehr als Kontrollverlust. Keiner liegt falsch. Sie gewichten anders.
Die Zuständigkeit dahinter: Wer entscheidet über Standards im Tagesgeschäft, und wo dürfen sie fehlen? Eine praktikable Aufteilung sieht so aus. Die Lieferung an bestehende Kunden folgt den Standards dessen, der für Abläufe zuständig ist. Für Experimente, etwa ein neues Angebot im Testlauf, gibt es einen klar abgegrenzten Bereich, in dem der andere ohne diese Standards arbeiten darf, bis sich zeigt, ob es sich lohnt. Was sich bewährt, wandert danach in die Abläufe.
„Ich mache hier den Umsatz"
Der dritte Streit ist der persönlichste. Einer ist draußen, pitcht und holt Aufträge. Der andere ist drinnen und sorgt dafür, dass geliefert wird. Irgendwann fällt der Satz: „Ich mache hier den Umsatz." Die Antwort kommt prompt: „Und wer liefert, was du verkaufst?"
Typisch ist hier ein Rainmaker, dem ein Constructor oder Operator gegenübersitzt. An der Oberfläche geht es um Anerkennung. Darunter liegt meist eine handfeste Entscheidungsfrage: Wer entscheidet, was dem Kunden zugesagt wird? Der eine verspricht Umfang und Termine, weil er den Abschluss will. Der andere muss die Zusage einlösen und hat sie vorher nie gesehen. Jedes Mal, wenn das schiefgeht, fühlt sich der eine ausgebremst und der andere übergangen.
Die Lösung ist keine Lobrunde. Sie ist eine Regel für Zusagen. Wer verkauft, entscheidet über Preis und Beziehung. Wer liefert, entscheidet über Umfang und Termin, bevor das Angebot rausgeht. Ab einer vorher festgelegten Auftragsgröße schauen beide drauf. So wird aus der Frage, wessen Beitrag mehr zählt, die Frage, wer welchen Teil des Angebots verantwortet.
Entscheidungsfelder statt Kompromiss
Alle drei Streits folgen demselben Muster. Es gibt ein Entscheidungsfeld, das beide beanspruchen, und keine Absprache, wem es gehört. Das könnt ihr in einer Sitzung ändern. Schreibt die Entscheidungen auf, über die ihr in den letzten Monaten am häufigsten gestritten habt. Gebt jedem Feld genau einen Besitzer, nach Stärke und nicht nach Titel oder Anteil. Legt fest, wer vorher gefragt werden muss und bis wann die Antwort kommt. Und vereinbart, was passiert, wenn ihr euch bei einer wirklich großen Entscheidung nicht einigt.
Für eine Agentur kann das Ergebnis so aussehen:
- Neue Angebote und Märkte: entscheidet, wer nach vorne schaut. Wer liefert, bewertet vorher die Umsetzbarkeit innerhalb einer Woche.
- Zusagen zu Umfang und Termin: entscheidet, wer liefert. Wer verkauft, wird vor dem Angebot gefragt.
- Preis und Kundenbeziehung: entscheidet, wer verkauft. Ab einer festgelegten Auftragsgröße schauen beide drauf.
- Standards in der Lieferung: entscheidet, wer für Abläufe zuständig ist. Experimente laufen in einem abgegrenzten Bereich.
Diese Liste ist eine Absprache zwischen euch, die ihr nach einem Quartal überprüft. Nach außen ändert sie nichts daran, wer euer Unternehmen vertreten darf. Ob und wie ihr sie rechtlich festhaltet, klärt ihr mit eurer Beratung. Wie eine vollständige Aufteilung aussieht, zeigen wir in Wer entscheidet was? Eine Stuhlkarte für Gründerduos.
Damit ihr die Felder nach Stärke verteilen könnt, muss jeder seinen eigenen Stuhl kennen. Wer nicht weiß, wo er am meisten bewegt, verteilt nach Gewohnheit, und beim nächsten Anlass geht der Streit weiter. Mehr zu den Typen: Constructor, Operator, Rainmaker und Explorer.
Dieser Artikel ist keine Rechts- oder Steuerberatung. Was für euch gilt, hängt von Rechtsform und Land ab, und das klärt ihr mit Anwalt und Steuerberatung.
Ein Streit, der zwischen Mitgründern immer wiederkommt, ist selten ein Kommunikationsproblem. Er zeigt, dass beide dieselbe Entscheidung beanspruchen. Er endet, wenn jedes Entscheidungsfeld genau einen Besitzer hat, und nicht mit dem nächsten Kompromiss.
FAQ
Warum streiten wir als Mitgründer immer über dasselbe? Weil ein Entscheidungsfeld zwei Besitzer hat. Solange nicht geklärt ist, wer bei welcher Frage das letzte Wort hat, kehrt der Streit mit jedem neuen Anlass zurück.
Hilft ein Kommunikationstraining bei Konflikten im Gründerteam? Es kann den Ton verbessern. Den wiederkehrenden Streit beendet meist erst eine klare Aufteilung der Entscheidungsfelder nach Stärke.
Wie teilen wir Entscheidungen im Gründerduo auf? Listet die Felder auf, über die ihr am häufigsten streitet, und gebt jedem im Tagesgeschäft genau einen Besitzer. Legt fest, wer vorher gefragt wird und was bei einem echten Patt passiert. Nach einem Quartal überprüft ihr die Aufteilung.
Kenn deinen Stuhl, bevor ihr die Felder verteilt. Der kostenlose QuickCheck zeigt dir deinen Best Seat, also wo du im Unternehmen am meisten bewegst. Jeder von euch macht ihn für sich. Er ist noch nicht freigeschaltet: Trag dich auf die Warteliste ein, dann bekommst du Bescheid, sobald du dein CORE-Profil erstellen kannst.
Über den Autor
Gründer
Joram Höfs ist Gründer von CORE-Navigator. Mit über einem Jahrzehnt Erfahrung in der Unternehmensberatung und Persönlichkeitsdiagnostik hat er es sich zur Mission gemacht, datenbasierte Werkzeuge zu entwickeln, die Unternehmern helfen, ihre einzigartige DNA zu verstehen und gezielt einzusetzen.
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