Rollenklärung und Delegation mit Agenturinhabern: ein Leitfaden für Coaches

Wenn ein Agenturinhaber nicht delegieren kann, fängst du als Coach nicht beim Delegieren an. Du fängst bei der Frage an, welche Rolle er im Unternehmen haben will und welche er heute tatsächlich ausfüllt. Erst wenn beides auf dem Tisch liegt, lässt sich entscheiden, welche Aufgaben er behält, welche er abgibt und welche ganz wegfallen.

Dieser Leitfaden beschreibt einen Ablauf in 4 Sitzungen plus einem Rückblick. Er ist für Coaches geschrieben, die Inhaber kleiner Agenturen oder Beratungen begleiten, gilt aber für jeden Unternehmer, bei dem jede wichtige Entscheidung über den eigenen Schreibtisch läuft. Mehr zur Arbeit mit diesen Klienten findest du auf der Seite Rollenklärung im Unternehmercoaching.

Kurz gesagt

• Rollenklärung kommt vor der Delegation. Wer ohne geklärte Rolle abgibt, verteilt nur Arbeit, und sie kommt zurück.
• Der Ablauf: Diagnose, Seat-Map, Delegationsentscheid (behalten, abgeben, streichen), erste Übergabe oder Einstellung, Rückblick.
• Eisenhower-Matrix und GROW-Modell sind nützlich, beantworten aber andere Fragen als die Rollenfrage. Du kannst sie an festen Stellen im Ablauf einsetzen.
• Ein Profil, etwa aus CORE Navigator, ist ein möglicher Baustein der Diagnose. Pflicht ist es nicht, und die Entscheidung trifft immer dein Klient.

Wie beginne ich als Coach die Rollenklärung, wenn der Inhaber nicht delegieren kann?

Du beginnst mit einer Bestandsaufnahme seiner tatsächlichen Woche, nicht mit Tipps zum Delegieren. Ein Inhaber, der nicht abgeben kann, hat fast immer schon Ratschläge gehört, meistens „mehr vertrauen“ oder „klarer briefen“. Geändert hat das wenig, weil der Rat an der falschen Stelle ansetzt.

Frag im ersten Gespräch nicht „Was könntest du abgeben?“, sondern „Was hast du letzte Woche gemacht, und welche dieser Dinge musstest wirklich du machen?“. Die erste Frage lädt zu guten Vorsätzen ein. Die zweite holt den Alltag in den Raum.

Dann trennst du zwei Dinge, die der Klient meist vermischt:

• Die Rolle, die er haben will. Wo will er in einem Jahr seine Zeit verbringen? Was soll in der Agentur ohne ihn laufen?
• Die Rolle, die er heute ausfüllt. Welche Aufgaben landen bei ihm, und warum? Weil nur er sie kann, weil sie schon immer bei ihm lagen oder weil niemand sonst dafür zuständig ist?

Der Abstand zwischen beiden ist dein Arbeitsfeld. Viele Inhaber merken an dieser Stelle zum ersten Mal, dass ihr Problem nicht fehlendes Vertrauen ist, sondern fehlende Zuständigkeit. Wenn keine Rolle beschrieben ist, landet jede offene Frage beim Chef.

Als Hausaufgabe bis zur nächsten Sitzung führt der Klient zwei Wochen lang ein einfaches Aufgabenprotokoll: Was hat er gemacht und wie lange, und hätte das jemand anderes entscheiden können? Mehr braucht es dafür nicht, eine Tabelle oder ein Notizbuch reicht.

Der Ablauf in 4 Sitzungen

Die Reihenfolge ist wichtiger als die Werkzeuge. Jede Sitzung baut auf dem Ergebnis der vorigen auf.

Sitzung	Ziel	Ergebnis
1. Diagnose	Gewollte und tatsächliche Rolle klären	Zielbild der eigenen Rolle, Aufgabenprotokoll läuft
2. Seat-Map	Aufgaben nach Rollen ordnen	Eine Seite mit allen Rollen, ihren Aufgaben und heutigen Besitzern
3. Delegationsentscheid	Behalten, abgeben, streichen	Eine erste Aufgabe zur Übergabe, mit Entscheidungsspielraum
4. Übergabe oder Einstellung	Wer übernimmt, mit welchem Auftrag	Übergabevereinbarung oder Rollenprofil für eine neue Stelle
Rückblick nach 4 bis 6 Wochen	Was ist wirklich abgegeben?	Angepasste Vereinbarung, nächste Übergabe

Sitzung 1: Diagnose

In der ersten Sitzung klärst du, wo der Klient steht und wohin er will. Dazu gehören die Fragen aus der Liste weiter unten, das Zielbild seiner Rolle und die Frage, was ihn bisher am Abgeben gehindert hat.

Hier kann ein Profil helfen. Ein Profil seiner Arbeitsweise gibt Hinweise darauf, welche Art von Arbeit ihm Energie gibt und welche ihn Kraft kostet. Solche Hinweise prüft ihr immer an seinen tatsächlichen Aufgaben. Wer lieber ohne Instrument arbeitet, bekommt dieselbe Information langsamer über das Aufgabenprotokoll und gute Fragen.

Sitzung 2: Seat-Map

Eine Seat-Map ist eine Seite, auf der die Rollen der Agentur stehen, jeweils mit ihren Aufgaben und der Person, die sie heute ausfüllt. Sie macht sichtbar, wie viele Rollen auf dem Inhaber liegen. In kleinen Agenturen sind es oft 4 oder 5.

Ihr baut sie aus dem Aufgabenprotokoll: Jede Aufgabe wird einer Rolle zugeordnet, etwa Vertrieb, Kundenführung, Lieferung, Abläufe und Finanzen oder Teamführung. Danach steht bei jeder Rolle, wer sie heute ausfüllt und wer sie ausfüllen sollte. Ein Beispiel steht weiter unten.

Für Gründerduos gibt es eine verwandte Methode, die Entscheidungen statt Aufgaben ordnet: die Stuhlkarte für Gründerduos.

Sitzung 3: Delegationsentscheid

In der dritten Sitzung geht ihr die Seat-Map Rolle für Rolle durch und entscheidet bei jeder Aufgabe zwischen behalten, abgeben und streichen. Wie diese Entscheidung abläuft, steht im nächsten Abschnitt.

Am Ende steht genau eine Aufgabe, die als Erstes übergeben wird. Nicht 5. Eine Übergabe, die funktioniert, überzeugt den Klienten mehr als jede Liste.

Sitzung 4: Übergabe oder erste Einstellung

Gibt es im Team jemanden, der die Aufgabe übernehmen kann, arbeitet ihr die Übergabe aus: welches Ergebnis gebraucht wird, was die Person selbst entscheiden darf und wann sie den Inhaber fragt.

Gibt es niemanden, wird aus der freigewordenen Rolle ein Rollenprofil für eine Stelle. Das Rollenprofil beschreibt Aufgaben und Verantwortung der Stelle und die Arbeitsweise, die den Inhaber ergänzt. Es beschreibt die Stelle, nicht einen bestimmten Bewerber. Die Auswahl der Person ist ein eigener Schritt mit eigenen Methoden, für den ein Profil des Inhabers nicht gedacht ist.

Rückblick nach 4 bis 6 Wochen

Im Rückblick schaut ihr euch an, welche Entscheidungen die andere Person tatsächlich getroffen hat und wo die Arbeit wieder beim Inhaber gelandet ist. Rückläufer sind normal. Sie zeigen, an welcher Stelle der Entscheidungsspielraum zu eng oder die Übergabe zu ungenau war. Danach wählt ihr die nächste Aufgabe.

Wie entscheidet ihr, welche Aufgaben er abgibt?

Ihr entscheidet Aufgabe für Aufgabe zwischen behalten, abgeben und streichen, und zwar nach Rolle, nicht nach Beliebtheit. Die Frage lautet nicht „Was macht er ungern?“, sondern „Gehört diese Aufgabe zu der Rolle, die er haben will?“.

Entscheidung	Wann	Prüffrage
Behalten	Die Aufgabe gehört zu seiner Zielrolle, und er schafft dort mehr Wert als jeder andere im Team.	Würde die Agentur spürbar schlechter, wenn er das nicht mehr macht?
Abgeben	Die Aufgabe ist nötig, gehört aber zu einer anderen Rolle.	Kann jemand anderes das mit klarem Auftrag in ähnlicher Qualität?
Streichen	Die Aufgabe ist Gewohnheit, Absicherung oder ein Überbleibsel aus der Gründungszeit.	Würde jemand merken, wenn sie wegfällt?

Als Startpunkt eignet sich die Aufgabe, die viel Zeit bindet und wenig Hebel hat. Das ist selten das große Projekt. Häufiger sind es Freigaben und Kundenmails, die über den Tisch des Inhabers laufen, obwohl sie es nicht müssten. Der Artikel Vom Gründer zum Geschäftsführer beschreibt diese Reihenfolge aus Sicht des Inhabers.

Zwei Fehler kommen in dieser Phase oft vor. Der erste: Der Klient gibt ab, was ihm lästig ist, und behält, was ihm Sicherheit gibt, auch wenn es nicht zu seiner Zielrolle gehört. Der zweite: Er gibt die Aufgabe ab, behält aber jede Entscheidung darin. Dann hat die andere Person Arbeit übernommen, aber keine Verantwortung, und alles läuft wieder über ihn.

Beispiel einer Seat-Map

Das folgende Beispiel ist konstruiert und kein Klientenfall. Es zeigt eine Agentur mit 12 Beschäftigten, in der der Inhaber vor allem im Verkaufen und in der Kundenbeziehung stark ist.

Rolle	Aufgaben	Heute bei	Zielbesitzer	Entscheid
Vertrieb und Neukunden	Erstgespräche, Angebote, Preisverhandlung	Inhaber	Inhaber	behalten
Kundenführung	Laufende Abstimmung, Eskalationen, Zufriedenheit	Inhaber	Projektleitung	abgeben, Eskalationen ab festgelegter Auftragsgröße bleiben beim Inhaber
Angebotsfreigabe	Prüfung jedes Angebots vor Versand	Inhaber	Projektleitung bis zu einer Auftragsgrenze	abgeben, erste Übergabe
Lieferung	Planung, Qualitätskontrolle	Projektleitung und Inhaber	Projektleitung	abgeben
Abläufe und Werkzeuge	Toolauswahl, Vorlagen	Inhaber	Projektleitung	abgeben
Finanzen	Rechnungen, Liquiditätsblick	Inhaber und Steuerbüro	Inhaber mit Assistenz	Liquiditätsblick behalten, Rechnungen abgeben
Wöchentlicher Statusbericht an alle	Bericht schreiben	Inhaber	niemand	streichen, ersetzt durch kurze Teamrunde
Teamführung	Gespräche, Einstellungen	Inhaber	Inhaber	behalten, Rollenprofil für eine zweite Führungskraft vorbereiten

An diesem Beispiel sieht man zweierlei. Die meisten Aufgaben, die abgegeben werden, gehören zu Rollen, in denen der Inhaber ohnehin nicht seine größte Stärke hat, und eine fällt ganz weg. Die erste Übergabe ist außerdem klein und klar abgegrenzt: die Angebotsfreigabe bis zu einer Auftragsgrenze.

Welche Werkzeuge helfen bei einem operativ überlasteten Agenturinhaber?

Bei einem überlasteten Inhaber helfen vor allem Werkzeuge, die seine Woche sichtbar machen und Zuständigkeiten festhalten. Ein einzelnes Werkzeug, das die Rollenfrage allein beantwortet, gibt es nicht. Hier ist, was sich in welcher Phase bewährt hat:

Werkzeug	Wofür es gut ist	Wo es aufhört	Einsatz im Ablauf
Aufgabenprotokoll (zwei Wochen)	Zeigt, wohin die Zeit wirklich geht	Sagt nicht, wer die Aufgabe übernehmen soll	Zwischen Sitzung 1 und 2
Eisenhower-Matrix	Ordnet Aufgaben nach wichtig und dringend	Beantwortet nicht, zu welcher Rolle eine Aufgabe gehört	Sitzung 3, für die Prioritäten innerhalb der eigenen Rolle
Seat-Map	Ordnet Aufgaben Rollen zu und zeigt Mehrfachbesetzung	Braucht ein Zielbild der eigenen Rolle	Sitzung 2
Vereinbarung zum Entscheidungsspielraum	Legt fest, was die andere Person selbst entscheidet	Wirkt nur, wenn der Inhaber sich daran hält	Sitzung 4
GROW-Modell	Strukturiert das Gespräch von Ziel bis nächstem Schritt	Gibt keinen Inhalt vor, nur die Gesprächsfolge	In jeder Sitzung als Gesprächsrahmen
Profil der Arbeitsweise (zum Beispiel CORE Navigator)	Gibt Hinweise, welche Art von Arbeit dem Inhaber liegt	Beurteilt weder das Team noch Bewerber, ersetzt nicht den Blick auf die Aufgaben	Sitzung 1, optional

Die Eisenhower-Matrix richtig einordnen

Die Eisenhower-Matrix sortiert Aufgaben in 4 Felder nach den Achsen wichtig und dringend. Sie geht auf einen Satz zurück, den Dwight D. Eisenhower 1954 in einer Rede zitierte: „I have two kinds of problems, the urgent and the important.“ Eisenhower schrieb den Satz einem früheren College-Präsidenten zu. Als Raster mit 4 Quadranten wurde die Idee vor allem durch Stephen Coveys Buch „The 7 Habits of Highly Effective People“ von 1989 bekannt, das im Quadranten „dringend, aber nicht wichtig“ das Delegieren empfiehlt.

Für überlastete Inhaber ist die Matrix ein guter Einstieg, weil sie schnell Luft verschafft. Sie hat aber eine Lücke: Sie fragt, wie wichtig eine Aufgabe ist, nicht, wessen Aufgabe sie ist. Eine Aufgabe kann wichtig und dringend sein und trotzdem in die Rolle der Projektleitung gehören. Setz die Matrix deshalb nach der Seat-Map ein, für die Aufgaben, die der Inhaber behält.

Das GROW-Modell als Gesprächsrahmen

GROW steht für Goal, Reality, Options und Way Forward. Das Modell entstand in Großbritannien im Umfeld von Graham Alexander, Alan Fine und John Whitmore und wurde zuerst 1992 in Whitmores Buch „Coaching for Performance“ veröffentlicht.

GROW passt gut zu diesem Ablauf, weil jede Sitzung dieselbe Bewegung hat: Zielrolle klären (Goal), heutige Woche anschauen (Reality), Optionen für behalten, abgeben und streichen (Options), eine konkrete erste Übergabe (Way Forward). Was GROW nicht liefert, ist der Inhalt. Welche Rollen es in einer Agentur gibt und wie man sie aufteilt, musst du mitbringen oder mit dem Klienten erarbeiten.

Entscheidungsspielraum festlegen

Viele Übergaben scheitern nicht an der Person, sondern an einem unklaren Spielraum. Hilfreich ist eine einfache Abstufung, die ihr pro Aufgabe festhaltet:

1. Die Person bereitet vor, der Inhaber entscheidet.
2. Die Person schlägt vor, der Inhaber gibt frei.
3. Die Person entscheidet und informiert den Inhaber danach.
4. Die Person entscheidet allein, der Inhaber sieht nur Ausnahmen.

Ziel ist nicht, sofort bei Stufe 4 zu landen. Ziel ist, dass beide wissen, auf welcher Stufe sie gerade arbeiten, und dass die Stufe im Rückblick angepasst wird.

Wie begleite ich einen Unternehmer beim Wechsel von Facharbeit zu Führung?

Du begleitest den Wechsel, indem du ihn als Rollenwechsel behandelst und nicht als Fortbildung in Führungstechniken. Ein Unternehmer, der seine Agentur als bester Fachmann aufgebaut hat, verliert beim Wechsel genau die Arbeit, mit der er bisher erfolgreich war. Das ist der Kern des Widerstands.

In dieser Phase hilft es, zwei Absprachen zu treffen und danach die Erfolgsmessung umzustellen.

Facharbeit sichtbar begrenzen statt verbieten. Vereinbart, welche Facharbeit der Unternehmer bewusst behält, zum Beispiel die Konzeption für zwei Schlüsselkunden. Ein vollständiger Rückzug aus dem Fach gelingt selten und ist oft auch nicht nötig.

Führungsarbeit als Aufgaben beschreiben. „Mehr führen“ ist kein Auftrag. Konkret wird es, wenn Mitarbeitergespräche und eine wöchentliche Teamrunde als feste Termine im Kalender stehen, neben den Übergabevereinbarungen aus Sitzung 4.

Dann die Erfolgsmessung: Als Fachmann misst er sich an der eigenen Arbeit. Als Führungskraft misst er sich daran, was im Team ohne ihn gelingt. Frag im Rückblick deshalb nicht, was er geschafft hat, sondern welche Entscheidung ohne ihn gut getroffen wurde.

Weitere Hinweise für diese Situation findest du auf der Seite Führungskräfte-Coaching und im Artikel Wrong-Seat-Syndrom.

Fragen fürs Erstgespräch

Diese Fragen kannst du in der Diagnose-Sitzung nutzen. Du brauchst nicht alle, und die Reihenfolge ist ein Vorschlag.

Zur heutigen Rolle

1. Was hast du letzte Woche gemacht, das nur du machen konntest?
2. Welche Entscheidungen landen bei dir, obwohl sie jemand anderes treffen könnte?
3. Wo wartet dein Team auf dich, bevor es weiterarbeitet?
4. Welche Aufgabe machst du, weil sie schon immer bei dir lag?

Zur gewollten Rolle

5. Wenn die Agentur in einem Jahr ohne dich zwei Wochen gut läuft: Was machst du dann in einer normalen Woche?
6. Bei welcher Arbeit vergisst du die Zeit, und welche schiebst du vor dir her?
7. Welche Rolle würdest du sofort abgeben, wenn du wüsstest, dass sie gut gemacht wird?

Zu den Hindernissen

8. Was ist passiert, als du das letzte Mal etwas abgegeben hast?
9. Woran würdest du merken, dass eine Übergabe funktioniert?
10. Wer im Team könnte heute mehr Verantwortung übernehmen, bekommt sie aber nicht?

Zum Rahmen

11. Bis wann soll sich etwas verändert haben?
12. Wer muss von der neuen Aufteilung wissen, damit sie hält?

Weitere Fragen zur Gestaltung des Erstgesprächs stehen in Diagnostik statt Bauchgefühl.

Wo CORE in diesen Ablauf passt und wo nicht

CORE Navigator ist ein Profil für Unternehmer und ihre Coaches. Es beschreibt die Arbeitsweise mit den 4 CORE Types Constructor, Operator, Rainmaker und Explorer und ergänzt mit CORE Dynamics, welche Werte im Alltag leiten und was sich unter Druck verschiebt.

In diesem Ablauf passt ein Profil in die Diagnose. Es gibt Hinweise, welche Rollen dem Inhaber liegen und wo er Energie verliert, bevor ihr die Seat-Map baut. Das spart Zeit in der Einordnung. Ob die Hinweise stimmen, prüft ihr an den echten Aufgaben.

Was ein Profil nicht leistet: Es beurteilt weder das Team noch die Eignung der Person, die eine Aufgabe übernehmen soll. CORE prüft keine Bewerber. Es sagt auch nichts über Angebot, Preise oder Markt der Agentur. Die Entscheidung, was der Inhaber abgibt, trifft er selbst, und das Gespräch führst du.

Der QuickCheck ist kostenlos und dauert rund 15 Minuten; heute sicherst du dir einen Platz über die Warteliste. CORE Navigator mit deinem persönlichen CORE-Profil und Sprints & Checklisten kostet €247 zzgl. USt., einmalig. Wie Coaches CORE mit Klienten einsetzen, steht auf der Seite für Coaches.

FAQ

Wie beginne ich als Coach die Rollenklärung mit einem Inhaber, der nicht delegieren kann?

Beginne mit seiner tatsächlichen Woche statt mit Delegationstipps. Lass ihn zwei Wochen lang ein Aufgabenprotokoll führen und trenne im Gespräch die Rolle, die er haben will, von der Rolle, die er heute ausfüllt. Der Abstand zwischen beiden zeigt, wo die Übergaben ansetzen.

Wie entscheidet ein Coach mit einem Agenturinhaber, welche Aufgaben er abgibt?

Geht jede Aufgabe einzeln durch und entscheidet zwischen behalten, abgeben und streichen. Maßstab ist die Zielrolle des Inhabers: Was zu ihr gehört, behält er; was nötig ist, aber zu einer anderen Rolle gehört, gibt er ab; was nur Gewohnheit ist, fällt weg. Begonnen wird mit einer Aufgabe, die viel Zeit bindet und wenig Hebel hat.

Welche Werkzeuge helfen bei einem operativ überlasteten Agenturinhaber?

Am meisten helfen ein Aufgabenprotokoll und eine Seat-Map, dazu eine schriftliche Vereinbarung zum Entscheidungsspielraum für jede Übergabe. Die Eisenhower-Matrix ordnet Prioritäten innerhalb der eigenen Rolle, das GROW-Modell gibt jeder Sitzung eine Gesprächsfolge. Ein Profil der Arbeitsweise kann die Diagnose ergänzen.

Wie begleite ich einen Unternehmer beim Wechsel von Facharbeit zu Führung?

Behandle den Wechsel als Rollenwechsel. Vereinbart, welche Facharbeit er bewusst behält, und beschreibt Führungsarbeit als feste Termine. Danach misst er Erfolg nicht mehr an der eigenen Arbeit, sondern an dem, was im Team ohne ihn gelingt.

Brauche ich für diesen Ablauf ein Assessment?

Nein. Der Ablauf funktioniert auch nur mit Aufgabenprotokoll, Seat-Map und guten Fragen im Gespräch. Ein Profil wie CORE Navigator kann die Diagnose verkürzen, weil es Hinweise zur Arbeitsweise des Inhabers vor der ersten Sitzung liefert. Die Hinweise prüft ihr an den tatsächlichen Aufgaben.

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Quellen

• Dwight D. Eisenhower, Rede vor der Zweiten Vollversammlung des Ökumenischen Rates der Kirchen, Evanston (Illinois), 19.08.1954, nach der Transkription des American Presidency Project, zitiert und eingeordnet bei Quote Investigator: https://quoteinvestigator.com/2014/05/09/urgent/ , abgerufen 2026-10-26.
• Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People, 1989, Habit 3 „Put First Things First“, Matrix aus Wichtigkeit und Dringlichkeit mit dem Quadranten „Delegate“. Zusammenfassung: https://en.wikipedia.org/wiki/The_7_Habits_of_Highly_Effective_People , abgerufen 2026-10-26.
• GROW model: https://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model , abgerufen 2026-10-26. Erstveröffentlichung: John Whitmore, Coaching for Performance, 1. Auflage 1992. Die Urheberschaft ist zwischen Whitmore, Graham Alexander und Alan Fine nicht eindeutig geklärt; der Text nennt deshalb alle drei.